経営戦略は、現状把握・分析、将来予測を行い、将来にわたって安定的に事業を継続していくための中長期的な経営の基本計画、目的を策定するものです。
企業が保有する経営資源（ヒト、モノ、カネ）は有限であり、企業が掲げる目標や目的に応じて、選択的に分配する必要があります。そのため、どの分野に経営資源を分配するかは、企業が描く経営戦略によって決められることが通常です。
経営戦略は内部環境、外部環境を把握し、フレームワークによる自社の競争優位性を分析した上で、目的に沿って策定されます。そのため、 企業の数だけ経営戦略は存在し、自社を取り巻く経営環境を敏感に察知しながら、最適な経営戦略を打ち出さなければいけません。
戦後の日本経済は、高度経済成長期や特需、「団塊の世代」に代表される人口の増加に伴い、特徴ある経営戦略を打ち出すことなく、右肩上がりの経済成長を遂げてきました。しかし、バブル崩壊以降、リーマンショックなどの金融危機や国際競争の激化により、日本の製造業が得意とする高品質・低単価を売りとする、既存製品の大量生産・大量販売を行なう戦略は最早通用しない時代となっています。そのため、企業は自社の強みを正確に把握し、何が重要であるか、優先順位をつけた上で戦略を打ち出していく必要があります。
また、テクノロジーの発展により、新興企業や異業種からの参入も相次ぎ、自らが占有する市場シェアを脅かされることも珍しくありません。 変化する経済環境に応じて、将来の予測を加味した経営戦略の策定・実行を行なわなければ、10年、20年先まで会社を存続させることができない といえます。そのため、経営者は自社の強みや特性を把握・理解し、競合企業に負けない圧倒的なスピードで組織改革、事業の方向性を決定していかなければなりません。
①企業が持つ「何のために経営をするのか、経営そのものに関する考え方、目標、手段」のことで、企業活動を行う際には「指針」として用います。
また、社会に対してどのような役割を果たせるのか、どのような影響を与えられるのかといった内容が含まれる場合もあります。
②現状を正しく把握すること。思い込みではなく、答えは数字が教えてくれます。「自分の会社は大丈夫だ。他と比べても自社が上だ。」などと思い込みで経営されている場合が非常に多いです。
現状を正しく把握することは決算書（数字）にあります。理想と現実のギャップを縮めるためにしっかりと現状、現状を把握することが必要です。
③一度設定した事業領域（ドメイン）は定期的に見直しをしなければなりません。
環境が常に変化している以上、それに合わせて事業領域（ドメイン）を柔軟に変えていかなければならないわけです。
企業経営での「戦略」には、階層が高いものから経営戦略、事業戦略、機能別戦略はどれも重要な用語で、実際の戦略策定の際にはこの構造を意識することが大切です。
先述した通り、企業の方針や計画を示すものが経営戦略です。経営戦略とは企業戦略や組織戦略とも呼ばれ、会社組織の基本方針と言えます。
事業戦略とは、全社的な経営戦略を事業部レベルで実現するために落とし込んだ具体的な方針です。経営戦略との違いは、経営戦略が組織や人事など全社的な議論であるのに対して、事業戦略は競争戦略とも呼ばれ、事業部ごとに顧客の獲得や競合他社との差別化、事業組織のマネジメントを考えることが主な議論の内容です。
機能別戦略とは、生産、購買、流通、営業など機能組織ごとの最適化戦略です。人的リソースのマネジメントや能力を発揮しやすい組織作りなど、事業戦略を実行するための現場レベルの具体的な施策が課題です。
経営戦略や戦術は、立案するだけでは不十分です。中小企業では、方針を決めてもその後の分析・チェックが行われないことが多いため、「実行した結果はどうだったのか」という成果の評価が曖昧になる傾向があります。
戦略や戦術の目標管理をするには、「PDCA」というマネジメントサイクルの考え方を取り入れ実践することができると効率的に会社が回ります。PDCAとは、以下の4項目の頭文字をとったもので、業務改善やプロジェクト管理などに用いられます。
目標に対して計画・実行するだけでなく、成果を分析・評価し、問題点や課題をどのように改善するかという次のアクションまで含めて考えることは、戦略・戦術のブラッシュアップにつながります。
大企業のような潤沢な経営資源のない中小企業にとって、自社を取り巻く環境を客観的に分析し、事業ドメインを策定することが経営戦略を立案する第一歩です。
そして、戦略に基づいて経営資源を適切に配分し、具体的な戦術としてマーケティングへ落とし込むことが基本フローとなります。
さらに戦略や戦術は、PDCAの考え方に基づいて定期的に見直す仕組みを社内で共有しましょう。
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