茨城県内の中小企業の経営者の皆さんは、「マネジメント層がなかなか育たない」「結局自分（社長）が動き続けて現場を回している」といった悩みを抱えていませんか？マネジメント研修を導入してみたものの、「時間とコストをかけたのに効果が見えない」「結局何も変わらない」という声もよく耳にします。本記事では、経営者が感じるそうした歯がゆい現状に寄り添いながら、なぜ管理職育成がうまく機能しないのか、その本当の原因と解決策を明らかにしていきます。茨城県内企業の導入事例を交え、研修を形骸化させずに成果につなげるポイントを探り、経営者の負担が減り組織が変わる未来像を描いてみましょう。
目次
まず、多くの中小企業の経営者が抱える共通の悩みから整理してみます。茨城県の企業でも、次のような嘆きをよく聞きます。
中小企業では経営者＝現場のプレイヤーという状況が常態化しがちです。「部下に任せたいが任せられない」「管理職が育たないから自分が動くしかない」という悪循環に、多くの経営者が陥っています。経営戦略に専念したくても、現場対応に時間を取られ疲弊している方も多いでしょう。
このような状態が続くと、経営者自身も**「自分が動かないと会社が回らない」という不安に駆られ、ますます現場業務に没頭せざるを得なくなります。しかし経営者が現場に張り付いたままでは、会社全体の成長戦略や新規事業の検討に時間を割けず、本来やるべき経営の仕事がおろそかになってしまいます。「社長である自分が一番の現場担当」**という状況は、企業の将来にとって大きな機会損失です。
では、なぜここまで管理職（マネジメント層）が育たないのでしょうか？多くの経営者はその打開策としてマネジメント研修を導入します。しかし研修をしても何も変わらないとなれば、経営者の焦りや失望感は一層深まります。次章では、管理職育成がうまくいかない典型的なケースを、ある企業のストーリーを通じて見ていきましょう。
ケース：研修を受けても部下指導ができない課長（茨城県A社、仮名）
茨城県で製造業を営む社員50名規模のA社（仮名）では、社長のBさんがまさに上述の悩みを抱えていました。B社長は創業以来のワンマン経営で業績を伸ばしてきましたが、社員数が増えるにつれ**「管理職層が育たず、自分が動き続けている」状態に限界を感じていました。現場を任せているはずの製造部長や営業課長がいても、毎日のように「最終的な判断は社長お願いします」**と頼られてしまい、B社長自身が夜遅くまで現場対応に追われる日々だったのです。
危機感を抱いたB社長は外部のマネジメント研修を導入し、部長・課長クラス数名にリーダーシップ研修を受講させました。研修当日は参加者からも「勉強になった」という声が上がり、B社長も「これで現場は変わるはずだ」と期待しました。しかし数か月経っても、現場の状況はほとんど変わりません。部下育成研修を受けたはずの課長は相変わらず部下を叱責するばかりで指導ができず、リーダーシップ研修を受講した部長も、依然として自部署の数字を追うのに精一杯でチームをまとめきれていませんでした。結局トラブルやクレーム対応はこれまで通りB社長に集中し、社長は「研修を受けさせても何も変わらないじゃないか…」と失望感を募らせました。
B社長は社内で何がいけなかったのか振り返りました。研修会社に任せきりで、研修の目的や期待する行動変化を自社内で十分共有していなかったことに気づきます。また、研修後のフォローも特に行わず現場任せにしてしまい、忙しさに追われる管理職たちは研修で習ったことを日常業務に活かす余裕がなかったのです。B社長自身も日々の業務対応で精一杯で、部下の変化に目を配る余裕がありませんでした。「研修をやれば勝手に管理職が育つと思っていた。だが、それは単なる自己満足のイベントで終わってしまったのかもしれない…」──B社長はそう痛感しました。
「研修まで受けさせたのに、なぜうちの管理職は変わらないのか？」経営者にとってこれほど虚しいことはありません。実は、A社のように研修を実施しても現場に変化が起きないケースは珍しくありません。では、その原因は一体どこにあるのでしょうか？次章で、研修が形骸化してしまう本当の理由を探ってみましょう。
A社のケースからも分かる通り、管理職研修を導入しても期待した効果が出ない背景には、いくつかの共通した原因があります。「うちだけがダメなのか？」と落ち込む必要はありません。実際、ある調査では**65%もの組織が「人材育成施策の効果を感じられていない」**と回答しています。多くの企業が研修効果に悩んでいるのです。では、研修が「意味ない」「形だけで終わった」となってしまう主な原因を見てみましょう。
研修が形骸化する5つの原因
以上のような原因に心当たりはないでしょうか。A社の場合を振り返ると、目的の不明確さとフォロー不足という典型的な落とし穴にはまっていたことが分かります。「研修して終わり」ではなく**「研修を始まり」と捉え、その後の現場実践までデザインすること**が重要だと言えます。実際、NTTグループの人材育成コラムでも「研修や制度を整えても、現場での実践が伴わなければ育成は機能しません」と指摘されています。研修成果を定着させるには、現場での実践状況を定期的に確認し、必要に応じて支援を強化する取り組みが不可欠なのです。
では、ここまで見てきた研修が形骸化する原因の裏側には、どんな構造的問題があるのでしょうか。ただ研修手法に問題があるだけでなく、企業の組織体制や管理職の置かれた状況にも目を向ける必要があります。次章では、管理職に求められる本来の役割と、中小企業特有の構造的な障壁について考えてみます。
管理職（マネージャー）の本来の役割とは何でしょうか？一般的に、中間管理職は**「経営層の方針を現場に浸透させ、部下の業務を支援・管理する橋渡し役」であり、組織の中核を支える存在です。具体的には、企業のビジョンや目標を現場チームに伝え共有する、部下の成長を促し適切に評価する、チームの成果に責任を持ち組織目標を達成する──こうした役割が期待されています。また最近ではプレイングマネージャー**として自らプレイヤー業務もこなしながらマネジメントするケースも多く、求められるスキルは多面的です。単に業務遂行能力だけでなく、部下育成力、チームマネジメント力、上層部との調整力など、幅広い能力が必要になります。
しかし、中小企業に目を移すと、管理職の役割が曖昧なまま任命されていることが少なくありません。「何をすべきか」「どこまで責任を持つのか」の定義が不明確なまま昇進すると、本人も手探り状態で、育成の方向性も定まりません。役割が曖昧なままでは、せっかくの育成施策も形骸化し、本人のモチベーション低下や早期離職につながる恐れがあります。実際、管理職昇格後にフォローが不十分な企業では、「任せたつもり」で放置された中間管理職が孤立し、成果を出せずに苦しむ例も多いのです。
さらに中小企業の構造的な問題として、評価制度や企業文化が管理職育成と連動していないことも挙げられます。たとえば短期的な売上数字だけを重視する評価制度だと、管理職が腰を据えて部下育成やチーム作りに取り組みにくくなります。**「成果さえ出せばプロセスは問わない」**という風土では、管理職も目先の数字に追われるばかりで人材育成がおろそかになりがちです。また、上層部と現場の板挟みによる心理的ストレスも看過できません。中間管理職は上からのプレッシャーと下からの突き上げの中で孤立感を抱えやすく、組織としてメンタル面の支援がないとパフォーマンスを発揮しづらい立場です。役割の曖昧さ、スキル不足、フォロー体制の欠如、評価制度の不整合、心理的負荷の放置といった複合的な要因が、管理職育成を阻む構造的障壁となっているのです。
中小企業では特に、創業社長のカリスマ性やワンマン経営の色が強いほど、管理職が育ちにくい傾向があります。社長が**「自分が決めた方が早い」と何でも判断してしまう文化では、管理職が意思決定訓練をする機会も奪われます。また、人手不足で管理職もプレイヤー業務に追われている場合、部下指導に時間を割けず育成する余裕がないこともあります。このように企業風土や体制自体を変えていかないと、いくら研修をしても管理職は変わらない**のです。
A社の反省点もまさにそこにありました。B社長は研修を受けさせれば部長・課長が勝手に成長すると期待していましたが、実際には会社として管理職の役割期待を明確に示し、研修内容を現場で活かす仕組みを作ることまでやらなければ変わりませんでした。では、そうした研修＋制度設計・実行支援まで一貫して行うにはどうすればよいのでしょうか。ここで頼りになるのが、経営コンサルタントによる伴走型の支援です。次章では、茨城県内企業での研修導入ストーリーを通じて、研修を成功させるための具体策を見てみましょう。
先ほど登場したA社のケースには続きがあります。研修導入の失敗に懲りたB社長でしたが、「このままではいけない」と一念発起し、外部の力を借りて組織改革に乗り出しました。茨城県内で中小企業向けのコンサルティング支援を行っているTRUSTEP JAPAN株式会社に相談し、経営顧問（社外取締役）的な立場で関与してもらいながら、マネジメント研修と組織体制の立て直しに挑んだのです。
TRUSTEP JAPANのコンサルタントはまず、B社長や管理職たちとの対話を通じて組織課題の本質を洗い出しました。表面的には「管理職の能力不足」に見えた問題も、掘り下げると**「役割期待の不明確さ」「権限委譲の不足」「評価基準のミスマッチ」など制度・仕組み面の課題が浮かび上がってきました。そこで、研修を実施する前にまず経営層と管理職の役割定義**を行い、経営理念やビジョンを管理職と共有するワークショップからスタートしました。B社長自ら「自社の管理職に担ってほしい役割と期待」を言語化し、部長・課長陣とディスカッションする場を設けたのです。
続いて、マネジメント研修を実施しました。今回の研修は過去にA社が受けた既製品の研修とは異なり、TRUSTEP JAPANがA社の課題にカスタマイズしたプログラムです。例えば、「部下の自主性を引き出すコーチングスキル習得」をゴールに据え、ケーススタディにはA社の実際の業務シーンを取り入れるなど、現場に即した演習をふんだんに盛り込みました。「ただ話を聞くだけ」で終わらないよう、管理職それぞれが自部門の課題解決アクションプランを研修内で作成し発表する時間も設けました。
研修後、TRUSTEP JAPANは徹底したフォローアップを行いました。管理職が作成したアクションプランについて、実行状況を毎月ヒアリングし、B社長とも共有します。忙殺されて計画が滞っている課長にはコンサルタントが直接アドバイスを行い、必要ならば社内の業務分担を見直す提案も行いました。例えば、「部下との1on1ミーティングを月2回実施する」という課長の目標達成を支援するため、人員配置を一部変更し課長の担当実務を減らすようB社長に進言するといった具合です。単に研修内容の理解度チェックをするだけでなく、現場でプランを実行できる環境づくりまでサポートした点がポイントでした。
さらにTRUSTEP JAPANは、評価制度の見直しにも着手しました。管理職のKPIに「部下育成」や「チーム目標の達成度」を組み込み、プロセス面の貢献も評価されるよう制度改定を支援したのです。これにより管理職たちは短期業績だけでなく長期的な組織づくりにも注力しやすくなりました。またB社長は、毎月の管理職会議で良かった取り組みを賞賛したり、失敗も含めた学びを共有する時間を設けるようになり、心理的安全性の高い風土づくりにも努めました。
半年、一年といった期間をかけて、A社は徐々に変わっていきました。最初は及び腰だった管理職たちも、**「社長が本気で自分たちを変えようとしてくれている」**と感じ、次第に前向きに取り組むようになりました。研修で学んだコーチングを実践し、部下との面談を重ねる中で、新人社員が自発的に改善提案をしてくれるようになった部署もあります。ある課長は「以前は部下に細かく指示ばかりしていたが、任せて見守ることで想像以上の成果を出してくれた」と成功体験を語るまでに成長しました。
B社長自身も、管理職たちと伴走するTRUSTEP JAPANの姿勢に勇気づけられました。毎月の進捗報告で第三者の視点から客観的なフィードバックを受けられるため、社長一人で悩みを抱え込むことがなくなったのです。時にはコンサルタントから**「それは社長が口を出しすぎではないですか？」と厳しい指摘を受けることもありましたが、B社長は素直に耳を傾け、自らの接し方も改めていきました。「経営者も成長し続けなければいけない」という姿勢を示すことで、管理職たちも心を開き、社長と一緒に会社を良くしていこうとする一体感**が生まれていきました。
結果としてA社では、プロジェクト開始から1年後に目に見える組織変革の成果が現れました。例えば営業部門では、課長が主体的に営業戦略を立案し部下に役割分担を行った結果、新規顧客の開拓件数が前年比で2倍に増加しました。製造現場では、現場リーダーがお互いにアイデアを出し合うミーティングを始め、細かなムダ取り改善が進んだことで生産性が向上し、残業時間が大幅に削減されました。何より、社員の離職率が改善し、人材が定着するようになりました。以前は若手社員が育たず辞めてしまうことが多かったのが、管理職が成長機会を与えフォローするようになったことで**「この会社で成長できる」と感じる社員が増えた**のです。
B社長は「管理職が変われば会社はここまで変わるのか」と実感しました。かつては常に自分が最前線で指示を出さなければ不安だった社長が、今では管理職たちに現場を任せ、自社の将来像を描く時間を持てるようになったのです。
A社の事例は、単なる研修導入に留まらず、制度設計から実行支援まで包括的に行ったことで劇的な成果を上げました。この裏には、TRUSTEP JAPANの伴走型支援ならではの工夫があります。一般的な研修会社が研修提供のみで関与を終えるのに対し、TRUSTEP JAPANは経営課題の解決と直結する形で研修を位置づけ、経営者と二人三脚で実行まで支援するスタイルをとっています。
TRUSTEP JAPANの支援スタイルの主なポイントは次の通りです。
こうした手厚い伴走型の支援により、**「研修が形骸化せず価値ある投資に変わる」**のです。事実、TRUSTEP JAPANのサポートを受けた企業では、研修後の定着率・成果が飛躍的に向上したという事例が多数報告されています（※社名非公開の事例を含む）。単にノウハウを教えるだけでなく、経営と現場の橋渡し役となって育成施策を回してくれる存在こそが、真に研修を成功させるカギだと言えるでしょう。
ここで気になるのが、「そこまで手厚い支援を受けるとなると費用も相当かかるのではないか？」という点です。中小企業にとって、外部研修やコンサルティングに投資する際、コスト面のハードルは決して低くありません。しかし幸いなことに、研修や人材育成をサポートする公的助成金制度が充実している時代でもあります。なかでも厚生労働省が管轄する**人材開発支援助成金（人材育成支援コース）**は、社員研修に幅広く活用できる代表的な制度です。
人材開発支援助成金（人材育成支援コース）は、事業主が従業員に職務に関連した知識・技能を習得させるためOFF-JT等の訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成してくれる制度です。例えば、研修費用の最大75％、一人当たり上限30万円まで補助を受けられるケースもあり、大企業より中小企業の方が高い助成率が設定されています。また1事業所あたり年間で最大1,000万円まで支給される枠があるため、継続的・体系的な研修計画を立てても十分カバーできる金額です。研修中の受講社員の人件費についても、一定額の賃金助成が受けられる仕組みがあります。
この助成金を活用すれば、例えば100万円の研修費用のうち実質25万円程度の自己負担で済む、というように企業側のコスト負担を大幅に軽減できます。TRUSTEP JAPANでも、こうした公的助成金の活用に精通しており、助成金を獲得して高品質な経営コンサルティングを圧倒的低価格で受けられるサービス展開をしています。申請手続きや計画書作成のノウハウも持っているため、経営者にとって煩雑な助成金申請のサポートも受けられます。
**人材開発支援助成金（人材育成支援コース）**は特に一般的な職務関連研修に幅広く使えるため、管理職研修や社員研修にも適しています。この制度を賢く使えば、財政的な負担を抑えつつ継続的な人材育成投資が可能になります。国の支援策をフル活用して人材育成を行うことは、中小企業にとって「人への投資」を実現する大きなチャンスです。研修は一度やって終わりではなく、継続的にPDCAを回していくことが重要ですから、助成金でコスト面を補いつつ、腰を据えて育成戦略に取り組んでいきましょう。
ここまで見てきたように、管理職育成に本気で取り組み成功すると、企業にはどんな具体的な変化が起こるのでしょうか。A社のケースを含め、多くの中小企業で報告されているポジティブな変化をいくつかご紹介します。
このように、管理職が成長し組織力が高まることで得られる効果は計り知れません。そして何より、経営者自身の負担が劇的に減ることが大きなメリットです。最後に、経営者の視点で見た「管理職育成が成功した後の未来像」について描いてみましょう。
想像してみてください。毎日のようにトラブル対応に追われていた経営者が、今では頼もしい管理職チームに仕事を任せ、安心して経営に集中できている姿を。朝会社に来たら管理職たちが自発的に朝会を開き、今日やるべきことを共有している。自分はその様子を信頼して見守りつつ、新たな事業アイデアを練る時間に充てられる…。そんな未来が実現したら、経営者としてこれ以上心強いことはないでしょう。
A社のB社長も「ようやく会社を任せられる人材が育った」と感じられるようになり、表情に余裕が生まれました。これまでは出張や休暇など考えられなかった彼も、「来年は思い切って家族と旅行に行こうかな」と笑って語れるまでになりました。社内では管理職たちが自律的に走り始め、B社長がいなくても組織が回る体制が整いつつあります。皮肉なようですが、「社長がいなくても回る会社」こそ強い会社です。経営者が倒れても会社が続く、あるいは経営者が次のステージ（例えば事業承継や新規事業）に挑戦できる——それもこれも、腰を据えて管理職を育てたからこそ実現できる未来なのです。
茨城県の多くの中小企業経営者とお話しすると、「うちの規模じゃ優秀な人材なんて来ないし…」「管理職なんて口だけで結局社長頼み」と半ば諦めている方もいます。でも、本記事で述べたような現場と経営のギャップを埋める取り組みを実践すれば、決して夢物語ではありません。どんな会社にも、今いる人材を輝かせ組織力を高める可能性が眠っています。それを引き出すのが経営者の腕の見せ所であり、必要ならば外部のプロフェッショナルの力を借りることは賢明な経営判断です。
**経営者の皆さん、「管理職が育たない…」と嘆いて止まっている時間はありません。**一歩踏み出して、社内の変革に着手しましょう。管理職が変われば、組織が変わり、業績が変わり、そして経営者であるあなたの人生も変わります。社員たちが成長し、社長であるあなたを支えてくれる──そんな明るい未来を実現するために、今こそ行動を起こすときです。
ここまでお読みいただき、「これは自社でも導入したい」「うちの会社も変われるかもしれない」と感じた経営者の方もいらっしゃるでしょう。TRUSTEP JAPAN株式会社は、茨城県をはじめとする中小企業の皆様のパートナーとして、マネジメント研修導入から制度設計、経営顧問契約による長期支援まで、御社に寄り添いながら成果が出るまで伴走支援いたします。人材育成に関する助成金の活用についてのご相談も含め、ぜひお気軽にお問い合わせください。
「管理職育成が失敗する本当の原因」を克服し、経営者の悩みを喜びに変えるお手伝いをさせてください。茨城県で頑張る経営者の皆様、次は御社の番です。私たちTRUSTEP JAPANとともに、社長が安心して託せる強い組織づくりを実現しましょう。お問い合わせはいつでもこちらから承っております。あなたの会社の飛躍を、全力でサポートいたします！
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