受発注のミスと在庫のズレをなくす進め方
FAX・電話・メールが混在する受注を整える

1. 受注の入口が5つに分かれている

卸売や商社の受注は、ひとつの窓口にまとまっていないことが多い。ある得意先は今もFAXで注文書を送ってくる。別の得意先は営業担当の携帯に電話をかける。さらに別の得意先はメールで「いつものを三箱」と書いてくる。大手の得意先だけはEDIで届く。そのうえ、展示会で受けた口頭の注文がメモ帳に残っている。入口が五つに分かれていると、注文を集める作業そのものが仕事になる。誰かが各入口を回って拾い、ひとつの表に書き写す。この書き写しの回数が、そのままミスの回数になる。

ズレが表に出るのは、たいてい出荷の直前である。在庫表には十箱あるはずなのに、棚には六箱しかない。慌てて他の倉庫に電話をかけ、見つからなければ得意先に謝りの連絡を入れる。あるいは逆に、在庫がないと思って断った商品が、翌日の棚卸で見つかる。どちらも「数が合っていない」というひとつの問題である。現場では欠品と過剰在庫は別の話として扱われがちだが、原因は同じところにある。

さらに厄介なのは、ミスが見つかる時期である。受注の数量違いや単価違いは、出荷の時点では気づかれない。月末の締めで請求書を作る段になって、得意先から「この単価は違う」と連絡が来て初めて分かる。そこから伝票を探し、FAXの原本を倉庫から出し、営業に確認を取る。一件の訂正に半日が消える。ミスの本当のコストは、訂正にかかる時間である。

• 同じ注文がFAXとメールで二重に届き、気づかず両方を出荷してしまう
• 電話で受けた注文が営業の手帳に残り、事務所の受注表に載らない
• 在庫表の数は合っているが、取り置き分が引かれず二重に売ってしまう
• FAXの手書き数量が読めず、前回と同じ数量だと決めつけて入力する
• 得意先ごとの掛率を担当者が覚えていて、交代した途端に単価が狂う

2. ミスは注意力ではなく形から出る

受発注のミスを減らそうとすると、まず「確認を徹底する」という話になる。ダブルチェックの欄を伝票に増やし、朝礼で注意を呼びかける。しばらくは減る。しかし三か月もすると元に戻る。注意力は使えば減る資源であり、繁忙期に最初に枯れる。減らすべきは注意ではなく、注意を必要とする場所の数である。注文が五つの入口から入るなら、注意を向けるべき場所は五つある。入口を二つにすれば、注意を向ける場所も二つになる。

在庫のズレも同じ構造である。ズレは、物が動いた時刻と台帳が更新された時刻の差のあいだに生まれる。朝に出荷した三箱を、夕方にまとめて入力する。その日のうちに入力すれば、ズレは一日で消える。入力を翌日に回せば、ズレは二日ぶん積み上がる。棚卸までためれば、ズレは半年ぶんになり、どの出荷が原因だったのか追えなくなる。在庫のズレの大きさは、記録の遅れの長さに比例する。

もうひとつの原因は、在庫の数を一種類しか持っていないことである。棚にある数と、売れる数は別物である。すでに受注が入って取り置きになっている分、返品で戻ってきたが検品が済んでいない分、品質の確認待ちで止めている分。これらを引いた残りが、本当に約束できる数である。棚の数だけを見て受注を受けると、同じ商品を二重に売ることになる。ここを分けて持っていない在庫表は、必ずどこかで破綻する。

• 確認の回数を増やす対策は、人が足りない繁忙期に最初に守られなくなる
• 入力をまとめて後回しにすると、どの出荷が原因かを追えなくなる
• 棚にある数と売れる数を分けていないと、同じ商品を二重に売ることになる
• 注文書の様式が得意先ごとに違うため、読み替えの手間がミスを呼ぶ
• 単価や掛率が担当者の記憶の中にあると、引継ぎのたびに条件が狂う

3. 紙とExcelのままできる五つの手当て

システムを入れる前に、形を整えるだけで減るミスがある。最初にやるのは、注文の入口を減らすことである。全部をなくす必要はない。得意先の都合でFAXが必要なら残してよい。大事なのは、どの入口から入っても最後は一枚の受注台帳に集まる、という道をつくることである。FAXは届いた順に受付番号を振り、受注台帳に番号ごと書き写す。電話は必ず折り返しのメールか注文確認書を出し、口頭だけで終わらせない。

次に、在庫の数を「棚にある数」と「約束できる数」の二列に分ける。Excelでもできる。棚の数から、受注済みで出荷前の数と、検品待ちの数を引いた列をつくる。受注を受けるときに見るのは、必ず右側の列である。この一列を足すだけで、二重に売る事故は目に見えて減る。あわせて、出荷したらその日のうちに数を落とすという一点だけを守る。まとめ入力をやめるだけで、ズレの追跡ができるようになる。

三つめは、単価と掛率を人から台帳に移すことである。得意先ごとの掛率、商品別に取り決めた単価、数量による条件。これらを一枚の表にして、受注のときにその表だけを見る。四つめは、賞味期限やロットのある商品で、期限が近いものから先に出す順番を決めること。五つめは、返品と値引きの処理の形を決めておくことである。返品を受けたら、在庫を戻すのと、売上を取り消す赤伝を起こすのを、必ず同じ日に行う。片方だけが先に進むと、在庫と売上の両方が合わなくなる。

請求と帳簿の保存には制度上の決まりもある。インボイス制度(適格請求書等保存方式)では、適格請求書発行事業者として登録した事業者が、取引の相手方の求めに応じて適格請求書を交付する義務があり、登録番号、適用税率、税率ごとに区分した消費税額などの記載が必要である。また、注文書や請求書を電子データで受け取った場合は、電子帳簿保存法の電子取引の保存要件に沿って、そのデータのまま保存する必要がある。紙に印刷して元データを捨てる運用は、この点で見直しが要る。

• FAXは到着順に受付番号を振り、受注台帳に番号ごとそのまま転記する
• 電話注文は必ず注文確認書かメールを返し、口頭だけで終わらせない
• 在庫表に「約束できる数」の列を足し、受注時はその列だけを見る
• 出荷したその日のうちに在庫を落とし、まとめ入力の習慣をやめる
• 得意先別の掛率と商品別の単価を一枚の表にまとめ、人の記憶から外す
• 返品は在庫の戻しと赤伝の発行を同じ日に行い、片方だけ進めない

4. 手作業で追いつかなくなる境目

台帳と決め事を整えても、ある規模を越えると手では追えなくなる。境目は売上の額ではなく、同時に動いている数の多さである。扱う品番が増え、倉庫が二か所以上になり、得意先ごとの単価の取り決めが何十通りにもなると、人の確認では網羅できない。とくに苦しくなるのは、受注と出荷の時間差が長い商材である。今日受けた注文が来週出るなら、その一週間ぶんの取り置きを頭の中で管理することになる。

もうひとつの境目は、締めと請求である。得意先ごとに締め日が違い、月末締めのところと二十日締めのところが混在し、期間中の売上と返品の赤伝を集めて合計請求書を作る。これを手作業でやると、締めの数日間は他の仕事が止まる。しかも、この作業は月に一度しかないため、担当者がひとりに固定されやすい。その人が休むと会社が止まる、という状態になっていれば、それは仕組みの限界が来ている合図である。

仕入や外注の側にも境目がある。自社が製造や加工などを他の事業者に委託している場合、中小受託取引適正化法(旧 下請代金支払遅延等防止法)により、委託の内容や代金、支払期日などを書面などで示す義務と、定めた支払期日までに代金を支払う義務がある。支払期日には法令上の上限があるため、物や成果物を受領した日を起点に管理しなければならない。取引の件数が増えるほど、どの受領がいつの支払いに乗るのかを手で追うのは難しくなる。

• 品番が増え、倉庫が二か所以上になると人の確認では網羅できない
• 受注から出荷までの日数が長い商材は、取り置きが頭で管理できない
• 得意先ごとに締め日が違い、締めの数日間は他の仕事が止まってしまう
• 月次の請求作業が特定の一人に固定され、その人が休むと業務が止まる
• 外注先への支払期日を人の記憶で管理しており、抜けの不安が残る

5. 入れる順番を間違えないこと

在庫管理システムや販売管理システムを検討するとき、最初に決めるべきは機能の多さではなく順番である。いちばん先に手当てすべきなのは、在庫の数が一か所に集まる状態をつくることである。入出庫の記録が通る道を一本にし、そこを通った記録だけが在庫の数を動かす。受注の入力も、出荷の確定も、返品の戻しも、全部その一本を通る。この形にすると、数が合わない原因は必ずその道の上にあることになり、調べる範囲が限られる。

次が受注の受付である。FAXやメールを完全になくすのは難しい。それでも、受け取った注文を一か所に登録し、受付番号で追える状態にはできる。登録の時点で、得意先ごとの単価や掛率を自動で当て、約束できる在庫の数を照らして、出せるか出せないかをその場で返す。ここまで来ると、営業が得意先に「いまの在庫で出せます」と即答できるようになる。問い合わせの電話が減るのは、この段階の副産物である。

三番目に締めと請求、四番目に入金の照合、五番目に発注点による仕入の提案、という順で広げていく。この順番には理由がある。在庫が合っていなければ受注は返事ができず、受注が揃っていなければ請求は作れず、請求が正しくなければ入金の照合はできない。前の段が崩れていると、後ろの段をいくら作っても使えない。導入を一度に全部やろうとして失敗する例は、だいたいこの順番を飛ばしている。

当社は経営コンサルティングを本業としながら、社内にエンジニアが在籍し、こうした業務システムの設計と開発も行っている。業種を問わず共通して言えるのは、最初に決めるべきなのは製品の選定ではなく、自社のどの段が崩れているかの見極めだということである。どこから手を付けるかという順番の整理だけでも相談に乗れる。

• 第一段階は在庫である。入出庫の記録が通る道を一本に絞ってまとめる
• 第二段階は受注の受付である。受付番号と単価の自動当てはめを入れる
• 第三段階は締めと請求である。得意先別の締め日と赤伝の反映を入れる
• 第四段階は入金の照合である。手数料差額や一部入金の処理を入れる
• 第五段階は仕入である。発注点を割った商品の発注案を自動で出す

6. 明日の朝、最初にやること

ここまでを一文にすると、受発注のミスと在庫のズレは、注意力の問題ではなく業務の形の問題である、ということになる。入口が分かれていればミスは出るし、記録が遅れればズレは育つ。逆に言えば、形を変えれば減る。人を替えなくても減る。ここが大事なところで、ミスを出した担当者を責める会議を開いても、翌月また同じことが起きる。責める相手は人ではなく、入口の数と記録の遅れである。

明日の朝にできることを一つだけ挙げるなら、直近一か月で起きた受発注のミスと在庫のズレを、紙に書き出すことである。何件あったか、どの入口から入った注文だったか、気づいたのは出荷前か請求のときか。十件ほど並べると、偏りが見える。だいたい特定の入口と、特定の商品群に集まっている。全部を直す必要はない。その偏りのあるところから手を付ければ、投じた手間に対して戻りが大きい。

自社の状況をもう少し具体的に見たい場合は、卸売・商社向けに業務の論点を整理したページも用意している。受注の入口、在庫の引当、得意先ごとの単価と掛率、締めと請求、入金の照合という順に並べてあるので、自社がどこまで手当てできていて、どこから先が手作業に頼っているのかを照らしやすい。受注から在庫、締め請求までを一続きで見直すときの下敷きとして使ってほしい。

• 直近一か月のミスとズレを紙に書き出し、入口ごとに件数を数える
• 気づいた時点も記録する。出荷前だったのか、締めのときだったのか
• 偏りが大きい入口と商品群から手を付ける。全部を一度に直さない

よくある質問